تصمیم گیری و حل مسئله
فراگرد حل مسأله و
تصمیم گیری
به فعالیتهای گسترده ای که به منظور یافتن و اجرای
راه حل برای اصلاح یک وضعیت نامطلوب انجام می شوند، فراگرد حل مسأله می گویند؛ در
واقع منظور از حل مسأله، یافتن جواب یا جوابهایی
برای یک سؤال است.
تصمیم گیری فراگردی است که از طریق آن،
راه حل مسأله
معینی انتخاب می گردد.
فراگرد انتخاب کردن جزئی از فراگرد
تصمیم گیری است.
انواع مسأله و تصمیم
در مواردی که تجربه و اطلاعات کافی وجود
دارد، اخذ
تصمیم با اطمینان صورت می پذیرد؛ ولی هنگامی که تجربه و اطلاعات کافی موجود ناچیز است، باید در
اخذ تصمیم بسیار احتیاط شود. اطلاعات، اساس تصمیم گیری است؛ جریان اطلاعات همانند جریان خون، نقشی
اساسی در حفظ حیات و سلامت یک واحد سازمانی دارد.
تصمیمهای برنامه ریزی شده
تصمیمهای برنامه ریزی شده، تصمیمهایی
هستند که
بر حسب عادت، قوانین، یا رویه های موجود اخذ می گردند.
هر گاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سروکار داشته باشیم
که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل تحلیل، پیش بینی و تعریف باشند، فراگرد اتخاذ تصمیم
دربارۀ آنها، قابل برنامه ریزی است. استفاده
از تصمیمهای برنامه ریزی شده آزادی عمل مدیران را محدود می سازد؛ زیرا در این حالت خرده سیستم
تصمیم گیری به جای مدیران، تصمیم می گیرد در عوض بهره گیری از تصمیمهای برنامه ریزی
شده، بخش مهمی از وقت مدیر را آزاد می کند تا به حل مسائل عمده تر بپردازد.
تصمیمهای برنامه ریزی نشده
منظور از تصمیمهای برنامه ریزی نشده، تصمیمهایی است
که در مورد مسائل غیرمعمول و منحصر به فرد اتخاذ می شوند. هر گاه با توجه به اهمیت یک تصمیم، ضرورت
داشته باشد که با آن به طور ویژه برخورد گردد، باید از تصمیمهای برنامه ریزی
نشده برای حل آن استفاده شود. اکثر مسائل عمدۀ مدیریتی، مدیر را ناگزیر از اتخاذ
تصمیمهای برنامه ریزی نشده می سازند. مدیرانی که در سلسله مراتب سازمانی، در جایگاه
بالاتری قرار می گیرند باید توان بیشتری برای اتخاذ تاصمیهای برنامه ریزی نشده داشته
باشند. در واقع برای مدیریت در سطوح بالاتر، قدرت اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده
اهمیت زیادی دارد؛ زیرا در این سطح مسائلی مطرح می شوند که حل آنها مستلزم اتخاذ
تصمیمهای برنامه ریزی نشده است.
موقعیتهای تصمیم گیری
همبستگی معکوسی میان «عدم اطمینان» و «
میزان اعتماد
تصمیم گیرنده به تصمیم » وجود دارد؛ به بیان دیگر هر چه یک مدیر نسبت به مبانی اطلاعاتی تصمیم
خود مطمئن تر باشد، اعتماد او به موفقیت در از بین بردن شرایط عدم اطمینان نیست؛
زیرا این کار در عمل امکانپذیر نیست؛
در وضعیت «اطمینان»، می توانیم پیش بینی کنیم
که در آینده چه رخ می دهد. در این موقعیت، «اطلاعات موجود» دقیق، صحیح، کافی، و قابل اعتمادند؛
در وضعیت «مخاطره»، میزان احتمال وقوع
هر یک
از نتایج ممکن، معین است؛ یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است؛ ولی امکان تصمیم
گیری بر اساس نتایج محتمل وجود دارد.
در وضعیت «عدم اطمینان»، میزان احتمال وقوع هر نتیجه
ممکن، و حتی چگونگی و تعداد نتایج ممکن مشخص نیست؛ یعنی اطلاعات ما در مورد موضوع
بسیار ناچیز است.
میزان تورم قیمتها در مدت سه سال آینده
ضرورت موقعیت شناسی
هنگام مواجهه با یک وضعیت، نمی توان مطمئن بود
که وضعیت مذکور یک محدودیت محسوب می شود یا یک موقعیت. برخی از مدیران بر این باورند
که «در دل هر مسأله، فرصتی نیز نهفته است» (استونر، 1983، ص 167).
آنها مسأله را چیزی می دانند که توان
سازمان را در مسیر نیل به اهداف، به خطر بیندازد؛ در حالی که فرصت از نظر آنان
چیزی است که امکان دستیابی به اهداف را افزایش
می دهد و زمینه ی جلو افتادن از اهداف و افزایش توان سازمان را فراهم می کند.
بحران عبارت است از پیش آمدن حادثه ای
ناگهانی نظیر آتش سوزی، ورشکستگی، و سایر
مواردی که به تصمیم گیری فوری نیاز دارد.
مسأله عبارت است از ابهام ناشی از انباشتگی حوادث
متعدد که جریانی از داده های اطلاعاتی را به همراه دارد.
فرصت عبارت است از موقعیتی که امکان
فراتر رفتن از اهداف تعیین شده را میسر می سازد.
مدیر به هنگام برخورد با مسائل و
فرصتها، به جمع آوری و بررسی اطلاعات می پردازد تا و برای اتخاذ تصمیم، آمادگی
پیدا کند.
مدیران وقت خود را بیشتر به «حل مسأله» اختصاص
می دهند. پیتر داکر معتقد است که «کشف فرصتها، رمز اصلی موفقیت مدیران و سازمانها است؛ زیرا با
بهره گیری از فرصتها، نتایج سودمندی حاصل می ش ود، در حالی که با حل مسأله، فقط
وضعیت به حال عادی برمی گردد.
چگونگی ا خذ تصمیم برای حل مسأله
گاهی میزان مسائلی که در جریان کار پیش
می آیند، بیشتر از
آن است که مدیر بتواند همه آنها را حل کند؛ بنابراین، مدیر باید بتواند مسائل را اولویت بندی کند و
برخی از آنها را به کارکنان خود ارجاع دهد. مدیر باید هنگام مواجهه با مسأله به موارد ذیل توجه کند:
مدیران مؤثر برای اجتناب از غرق شدن در مسائل جزئی،
از شیوه های متداول تصمیم گیری رسمی برای حل مسأله استفاده می کنند. اگر مدیران به
همه مسائل به طور یکسان توجه کنند، وقت کمتری برای رسیدگی به مسائل پیچیده تر خواهند داشت.
در سازنها نیز با نادیده گرفتن برخی از
مسائل، تعداد
قابل توجهی از آنها حذف می شود. البته گاهی مسائل مهمی مطرح می گردند که باید بسرعت حل شوند؛
بنابراین باید با توجه به اهمیت و ضرورت حل مسائل آنها را اولویت بنید کرد. معمولاً
مسائلی که از اولویت کمتری برخوردارند، خود به خود حل می شوند، ضمن آنکه می توان
آنها را به دیگران ارجاع داد. البته هر گاه این گونه مسائل حاد شوند، باید آنها را
به سطوح بالاتر فهرست اولویتها انتقال دهند.
تعیین مرجع تصمیم گیری – هنگام برخورد با مسائل مهم، مدیران باید مرجع صلاحیت دار برای
اتخاذ تصمیم
در مورد آنها را تعیین کنند. فقط در مواردی که (با توجه به میزان توان تخصصی و موانع قانونی) خودش
صلاحیت اتخاذ یک تصمیم را ندارد، باید آن را به مافوق خود ارجاع دهد. همچنین، مدیر فقط هنگامی می
تواند اتخاذ یک تصمیم را به نیروهای تحت فرمان خود واگذار کند که آنها از توان و
صلاحیت کافی برخوردار باشند. هنگام تعیین مرجع تصمیم گیرنده، باید به این نکته
توجه کرد که هر چه مرجع تصمیم گیری به منشأ پیدایش مسأله نزدیکتر باشد، بهتر می
تواند از عهدۀ حل آن برآید؛ هنگامی که یک مدیر مسأله ای را به ردۀ بالاتر ارجاع می
دهد، نباید مترصد شانه خالی کردن از بار مسؤولیت باشد. همچنین هنگامی که کار به
ردۀ عملیاتی واگذار می شود، مسؤولیت مدیر کاهش نمی یابد زیرا مسؤولیت نهایی انجام
کار، بر عهدۀ مدیر است. در واقع مدیر باید سعی کند که هر مسأله را به فردی که
شایستگی بیشتری برای حل آن دارد، بسپارد.
ارجاع مسأله به مافوق – اگر رهنمودهای کلی فوق، برای تعیین مرجع تصمیم گیری کافی نباشد، مدیر می
تواند با پاسخگویی به سؤالهای ذیل، به نحوه مقتضی نتیجه گیری کند:
1. آیا مسأله بر بخشهای خارج از حوزۀ
سرپرستی من نیز اثر دارد؟
2. آیا این مسأله تأثیر عمده ای بر حوزه
مسؤولیت من دارد؟
3. آیا حل این مسأله، نیازمند دسترسی به اطلاعاتی است که فقط
در سطوح بالاتر تصمیم گیری وجود دارند؟
4. آیا حل این مسأله به کاهش میزان قابل
توجهی از منابع مالی می انجامد؟
5. آیا حل این مسأله خارج از حوزۀ مسؤولیت
و اختیارات من قرار دارد؟ پاسخ مثبت به هر یک از سؤالات فوق، تأکیدی است بر ضرورت
ارجاع مسأله به مافوق.
روشهای میان بر حل مسأله
اگر مدیر با مسأله ای مهم و مشکل مواجه
شود که تصمیم گیری در مورد
آن ضروری باشد؛ یعنی خود به خود قابل حل نباشد، گفته می شود که مدیر در وضعیت «حل مسأله» قرار دارد.
بسیاری از مدیران متکی به استفاده از روشهای میان بر حل مسأله هستند؛ برای مثال:
- برخی از مدیران، معتقدند که باید از
«روشهای قدیمی»
برای حل مسأله استفاده کنند؛ یعنی روشهایی را که در وضعیتهای مشابه گذشته به کار گرفته شده اند،
اتخاذ نمایند.
- برخی از مدیران با استفاده از اختیارات خود، ولی بر اساس
توصیه های کارشناسان تصمیم می گیرند؛
- برخی از مدیران از آنچه در فلسفه، «روش آزاد تجربه» نامیده
می شود، استفاده می کنند. با این فرض که «صحیح ترین پاسخ برای حل هر مسأله یا
منطقی ترین جواب هر مسأله، واضحترین راه حل آن است».
فراگرد منطقی حل مسأله
فراگرد تصمیم گیری منطقی، همانند فراگرد برنامه ریزی
استراتژیک مشتمل بر مراحل «تشخیص و تعریف مسأله»، «جمع آوری و تحلیل اطلاعات در
مورد مسأله»، «یافتن و ساختن راه حلهای بدیل»، «ارزیابی و انتخاب بهترین راه حل»، و
«اجرای راه حل انتخاب شده» است.
البته حل مسأله با برنامه ریزی استراتژیک تفاوت
دارد، ولی در فراگرد هر دوی آنها از روش منظمی استفاده می شود.